跨文化人员管理

1 (p0-1): 第一章 人力资源管理与企业文化
1 (p0-2): 导言 人力资源管理：主要的领导力量，还是一个掩饰的借口？
1 (p0-3): 目录
3 (p0-4): 人力资源管理是一门真正的专业研究，还是更广泛的人类天赋的一部分？
4 (p0-5): 谁是最早的人力资源？
5 (p0-6): 人力资源管理是如何产生的？
8 (p0-7): 人力资源管理的两难问题是什么？
9 (p0-8): 文化就是差异的规范
10 (p0-9): 人力资源管理将来的发展方向是什么？
16 (p0-10): 企业文化的国际偏好性差异
21 (p0-11): 第二章 招聘、甄选与评价
24 (p0-12): 人才争夺战
25 (p0-13): 梅耶斯—布里季斯类型标识（MBTI）
40 (p0-14): 壳牌的HAIRL系统
43 (p0-15): 360°反馈
46 (p0-16): 针对工作描述的海（Hay）评价系统
53 (p0-17): 第三章 培训管理人员实现战略目标
55 (p0-18): 所有的战略最终的结果都是自相矛盾的吗？
57 (p0-19): 设计的与自发的战略
60 (p0-20): 平衡记分卡
65 (p0-21): 全球一体化与本地化和多样性：差异性的七个方面
85 (p0-22): 第四章 人力资源管理部门如何培养团队解决问题的能力
87 (p0-23): 团队为什么如此重要
89 (p0-24): 团队是如何形成的
91 (p0-25): 团队如何管理信息并帮助创造知识
91 (p0-26): 为了确保团队的成功，团队成员必须扮演哪些不同的角色？
101 (p0-27): 团队如何发展，如何帮助他们的成员发展，然后再解散；获得最佳绩效的秘诀
104 (p0-28): 多样化的团队真的就更加有效吗？
106 (p0-29): 作为更大的组织的缩影的全球化团队
109 (p0-30): 第五章 建立学习型组织：人力资源面临的一大挑战
111 (p0-31): 所有的公司行为都是有讲究的吗？
112 (p0-32): 我们应该掌握事实呢，还是应该提出问题呢？
115 (p0-33): 我们应该努力一次做好呢，还是允许犯一些错误，然后迅速纠正这些错误呢？
117 (p0-34): 我们是明确地进行学习呢，还是默默地进行学习？
118 (p0-35): 变革与连续性是如何相关联的？
120 (p0-36): 公司应该对外界公开化，还是应该保留它的专有秘密？
122 (p0-37): 社会性的学习不同于技术性的学习吗？我们能够既进行社会性学习又进行技术性学习吗？
124 (p0-38): 标准和基准的作用是什么？我们应该满足这些标准的要求呢，还是超越这些标准呢？
126 (p0-39): 怎样在不同的地点进行集中学习？
128 (p0-40): 在多种价值观的环境中，什么是“优点”？
129 (p0-41): 如何建立一种创新型的文化？
135 (p0-42): 第六章 跨文化领导力开发
138 (p0-43): 权威型领导、参与型领导，还是移转型领导？
139 (p0-44): 抽象的领导、具体的领导，还是“海豚型领导”？
140 (p0-45): 统治者、服务者，还是服务型领导者？
142 (p0-46): 示范性领导、服从性领导，还是即兴式领导？
143 (p0-47): 领导者是作为权威、资源，还是指导者？
146 (p0-48): 导向性的文化、便利性的文化，还是发展的文化？
149 (p0-49): 内部导向、外部导向，还是驾驭混乱？
151 (p0-50): 认识世界、认识自己，还是学习自动控制的知识？
152 (p0-51): 命令、控制，还是授予自主权？
153 (p0-52): 作股东的奴仆、管理者中的优胜者，还是财富的创造者？
159 (p0-53): 第七章 从个人诊断到基于网络的评估
162 (p0-54): 研究者的模型和被调查者的模型
163 (p0-55): 通过私人访谈引出困境
165 (p0-56): 单边的帝国主义：棘手的问题
167 (p0-57): 七个维度以及它们的群族相似性
174 (p0-58): 回顾过去，分析成功的原因
175 (p0-59): 将当事人的困境反馈给他们自己
181 (p0-60): 第八章 解决两难问题的步骤
183 (p0-61): 澳大利亚—日本蔗糖谈判
190 (p0-62): QUENCHY国际公司的员工测评
205 (p0-63): 第九章 建立测评中心
207 (p0-64): 人力资源测评中心的文化
208 (p0-65): 在所有四个文化象限中，对候选人员进行测评
211 (p0-66): 国际领导力测评
214 (p0-67):…